从“要我发展”到“我要发展” 中国瑞林：改制解决企业人才流失问题

　　“中国瑞林工程技术有限公司（以下简称中国瑞林）成立以来，充分发挥混合制改革后体制机制优势，深入实施创新驱动发展战略，激活了企业内生动力，凝聚了发展新动能，实现了持续健康发展。”日前，中国瑞林副总经理张晓军在介绍该公司改革的相关情况时介绍，公司建立了切实可行的股权激励约束机制，实现了从“要我发展”到“我要发展”的根本转变，解决了一直困扰企业的骨干人才流失的问题。

　　历时7年改制成功 如今员工收入是改制之前数倍

　　张晓军介绍，中国瑞林的“前身”是1957年成立的南昌有色冶金设计研究院（简称南昌冶院）曾为冶金工业部直属事业单位，2000年下放江西省管理。在市场的大潮中，南昌冶院2000年始就酝酿改制，直到2007年才分立式改制为中国瑞林和江西南冶资产管理公司（简称南冶资产）。

　　“改制至今，公司累计实现利润总额17.96亿元，年均增长率为28.3%；其中2016年利润总额及营业收入分别达到3.8亿元和14.87亿元，是改制前的11.9倍和4.67倍；总资产与净资产分别为29亿元和14.4亿元，是公司成立之初的28.35倍和14.07倍。”张晓军介绍，公司效益的提升也带动了员工收入的提升，2016年员工人均收入是改制前的3.68倍！

　　既实现人员结构调整 又处理了发展与稳定的关系

　　张晓军介绍，在改革中，南昌冶院明确了要实现“产权结构调整、人员结构调整、促进企业战略发展”的改革目标。同时确立了分立式改制模式。即主营业务、无形资产和技术人员进入股权多元化新公司——中国瑞林；有形资产、离退休人员及后勤管理留在南昌冶院的存续公司——南冶资产，存续公司为国有独资。通过改制新设成立两家公司，既实现了产权结构和人员结构的调整，又妥善处理好了发展与稳定的关系。

　　“股权多元化公司吸收无形资产和人力资本，按照现代公司法人治理结构管理和经营，轻装上阵，直接参与市场竞争，实现资产增量效益。”张晓军说，改制有效剥离与勘察设计主业关联度小、盈利贡献率低的物业及后勤管理，组建国有独资公司，盘活了非经营性资产。

　　戴上“金手铐” 员工持股解决企业骨干人才流失问题

　　据介绍，中国瑞林为人才驱动型企业，员工持股范围较大，持股核心骨干400多人，占全体员工的40%左右，同时实施了以“股随岗设、岗变股变、人离股转”为基本特征的员工持股及退出机制，激发了员工的责任心和危机意识，使员工与公司形成利益命运共同体，实现了从“要我发展”到“我要发展”的根本转变。员工持股起到了“金手铐”的作用，解决了企业一直困扰的骨干人才流失的问题。

　　张晓军介绍，中国瑞林在发展过程中，坚持“战略融合、文化认同、业务支撑”的原则，建立科学的投资者遴选评估机制。“我们明确了选择战略投资者核心标准。即选择能够为改制后企业带来市场、品牌、管理、投融资等资源的投资者。”张晓军介绍，同时还设置了战略投资者贡献和收益对等的“条件股”，发挥了股权对投资者的长期激励和约束作用，使公司的发展具有可持续性。

　　“改制总体方案、职工安置方案、员工持股方案等均提交职代会审议并高票通过，既坚持了合法合规的原则，又体现了广大员工群众的强烈意志。”张晓军介绍说，公司经过改制后十年的实践，初步实现了由设计院向工程公司、由本土企业向国际公司、由单一企业向集团化公司的转型。

　　据悉，改革后，中国瑞林通过实施“走出去”战略，融入国际市场竞争，打破了国际知名工程技术公司多年来的技术垄断地位。公司在40多个国家承担项目200多项，最高年份营业额占公司全年总营业额的50%，并带动200多家供应商走出国门。